15 novembre 2006 3 15 /11 /novembre /2006 15:57

Il semble que le management participatif ait rétabli la réalité du rapport hiérarchique que le taylorisme avait détruit en le vidant de sa substance. La pratique de la responsabilisation, étroitement conjuguée avec une politique de délégation de pouvoir, prouve bien la réapparition de la hiérarchie. Certaines procédures, telles que les entretiens d’évaluation, la plus grande part que la maîtrise occupe dans la fixation de la rémunération des opérateurs. Dans certains cas, une définition des rapports entre la production et les services fonctionnels annexes tels que la qualité, la maintenance, les méthodes, etc. attestent une volonté de respecter la hiérarchie opérationnelle. Nous n’en faisons pas mystère et nous serions de mauvaise foi si nous faisions semblant d'ignorer ses évidences. Toutefois ...


Tendances anti hiérarchiques
du management participatif (1)

Oui, toutefois, le management participatif n’est pas monolithique. Il est traversé par de nombreuses tendances dont certaines continuent de contrer la hiérarchie. Nous en retiendrons deux :
  • La croyance en l’évolution développée par Mc Gregor et A. Maslow, qui finissent par dire que plus les gens dans l’entreprise sont compétents et autonomes, plus la relation hiérarchique doit diminuer.
  • La transformation de la participation en conception démocratique de l’entreprise ; conception dans laquelle, sous le prétexte de gagner en innovation, en productivité, en efficacité, la hiérarchie doit s’effacer devant les collaborateurs, présentés comme grenier à idées, riches en savoir, en connaissances des problèmes, en créativité. Conception dans laquelle le patron se transforme en partenaire, les collaborateurs en véritables dirigeants.

La première de ces tendances est incarnée par Hersey et Blanchard, dans leur théorie de " management situationnel " évoluant du style directif au style délégatif. On connaît les quatre phases de management  qu’ils ont décrites : directif, persuasif, participatif et délégatif. Le management directif est adapté aux équipes pas ou peu formées au travail, incapables donc de s’organiser, de définir des relations de travail propres à créer une bonne entente. Le management persuasif appuie sur les facteurs d’implication personnelle au travail, insiste sur les motivations. Le management participatif permet une collaboration à la définition des objectifs et veille à la bonne harmonie des équipes. Enfin, le délégatif confie le pouvoir aux équipes. Nul besoin de diriger ce qui peut marcher seul. Au contraire, être directif là où les gens sont compétents et capables d’avoir une bonne organisation entre eux, est contre-performant : c’est le moyen de démotiver les équipes et de s’attirer l’amertume et la méfiance du personnel.

Soit en figure, selon un schéma désormais célèbre:

 

Un management intermittent ?

Hersey et Blanchard pensent que la hiérarchie est là quand ça va mal ou quand ça peut aller mal. La hiérarchie se met entre parenthèses quand les choses vont bien. Ces théories fondent la hiérarchie non sur la prise en charge du bien de la collectivité, en vue d’assurer à la fois justice distributive et justice commutative, mais sur les défauts, sur les carences matérielles, professionnelles ou morales des collaborateurs.(2)

Dans une entreprise, les résultats sont tantôt bons, tantôt moins bons. En conséquence, cette hiérarchie risque d’être à éclipses, le commandement intermittent. Parmi les questions légitimes à poser devant ce style de management, on demandera s’il est vrai que la hiérarchie perd son rôle quand tout va bien, et retrouve son rôle si les choses vont moins bien. Cela voudrait dire que l’exercice de l’autorité est proportionnel aux difficultés rencontrées. Or, il n’en est pas ainsi. Certes, l’exercice de l’autorité varie en fonction des situations. Mais ce n’est pas la seule considération à retenir. Dans une allocution du 24 septembre 1941, Pie XII donnait les précisions suivantes. : " L’exercice normal de l’autorité dépend non seulement de ceux qui doivent obéir, mais encore, dans une large mesure, de ceux qui ont à commander. En termes plus clairs, : autre chose est le droit de détenir l’autorité, le droit de donner des ordres, et autre chose la supériorité morale qui constitue et rehausse l’autorité effective, efficace, laquelle réussit à s’imposer aux autres et à obtenir en fait leur obéissance. Le premier droit vous est conféré par Dieu, (…) La seconde prérogative, il faut l’acquérir et la conserver : elle peut être perdue comme elle peut être augmentée. " La supériorité morale du dirigeant lui vient du fait qu’il doit représenter l’entreprise, et non pas uniquement ses intérêts personnels et qu’il doit en conséquence orienter, coordonner le travail de tous en fonction du bien commun de l’entreprise. Ce sont les devoirs qui lui incombent et auxquels il doit faire face qui donnent au dirigeant cette supériorité morale. Sa supériorité morale lui vient du bien commun qui s’impose à tous. Selon Hersey Blanchard, ce sont les résultats qui légitiment ou non l’intervention de l’autorité. Or, d’un point de vue moral, il ne peut en être ainsi. C’est le bien commun qui fonde l’action de la hiérarchie, détentrice de l’autorité.

Une hiérarchie ne doit pas s’estimer mandatée uniquement quand les choses doivent être redressées, quand le personnel est incompétent, quand il manque de motivation, ou encore quand les gens n’arrivent pas à entretenir de bonnes relations entre eux. L’obéissance à l’autorité n’est pas uniquement souhaitable parce qu’il y a un manque de compétence des collaborateurs ou d’autres défauts. Ce qui fonde l’autorité ne réside pas dans les autres, ni surtout dans leurs défauts, mais dans le devoir du responsable vis à vis du bien de la collectivité. L’autorité personnelle qu’il doit développer, c’est le sens du devoir qui lui incombe.

On obtient peu de choses si le droit de commander n’est pas accompagné de cette autorité personnelle qui assure d’être obéi. Il ne s’agit pas non plus de " charisme ". Max Weber, le premier, a cru bon d’employer le mot " charisme " à propos de l’autorité dans le travail. En fait, ce qui fonde l’autorité, c’est le devoir objectif de développer le bien commun.

Pie XII ajoutait : " Une autorité quelconque n’est forte et respectée que lorsque les subordonnés sentent qu’elle est dirigée dans ses mouvements par la raison, la foi, le sentiment du devoir ; les subordonnés sentent alors qu’au devoir de l’autorité doit répondre leur propre devoir. " Dans l’optique de Hersey et Blanchard, il semblerait que la hiérarchie soit exonérée de tout devoir dès lors que les choses marchent bien. En fait, lorsque les gens se comportent parfaitement et que les résultats sont brillants, c’est encore le souci du bien commun qui montre à ceux qui ont contribué aux bons résultats, qu’ils ont travaillé non seulement pour leur rémunération, et donc pour eux mêmes, mais encore pour le bien collectif. Le système Hersey et Blanchard, se renouvelant à la fixation de chaque nouvel objectif, habitue les collaborateurs à ne considérer que l’objectif qu’ils doivent atteindre. C’est ainsi qu’apparaît le cloisonnement des relations de travail. Ce que l’entreprise gagne en performance, elle le perd en harmonie et en cohérence. Qui plus est : à force de ne voir dans son travail pour l’entreprise que son résultat personnel, sanctionnée par une rémunération, le collaborateur finit par ne plus se sentir lié par le bien commun. Sa tâche parcellaire une fois accomplie, il estime qu’on lui signifie que la vie de l’entreprise ne le regarde pas. Le collaborateur se comporte alors comme le ferait un intervenant extérieur qui retourne à ses affaires après sa prestation. Inutile de s’interroger sur le pourquoi du manque d’implication des collaborateurs travaillant sous le régime de la direction par objectifs.

Sans doute existe-t-il des moyens pour palier cette désaffection : la plupart du temps, on ajoute à l’objectif de gestion quantitatif un "objectif comportemental". Avec quel effet ?  Le second objectif ne fait qu’entrer en contradiction avec le système inféré par le découpage de la marche de l’entreprise en objectifs.

La légitimité vient-elle d’en bas ? (3)

L’autre obstacle que dresse le management participatif aux principes hiérarchiques, apparaît lorsqu’on préconise de faire descendre la légitimité de l’autorité et du pouvoir à la base, au niveau de tous les membres du personnel. L’approche se déclare démocratique, économiquement efficace. Elle est surtout idéologique.

Cette tendance est illustrée par Rosabeth Moos Kanter (R.M.K.). Professeur à Harvard, ancienne directrice de la Harvard business Review, elle compte parmi les théoriciens du management les plus connus. Elle fait autorité sur la gestion du changement, l’entreprise " post-entrepreneuriale " et contribue au développement de la théorie de l’empowerment. A mi-chemin entre les revendications sociales et le management, R.M.K. expose dans son livre Men and Women of the Corporation (1977), que ce qu’on attend des dirigeants est leur " prévisibilité ". Elle estime que les femmes (mère, épouse, secrétaire ou employée de bureau) sont jugées imprévisibles et incompréhensibles. D’où la position (injustifiée) dans laquelle elles sont maintenues dans le monde du travail. Le livre a été couronné " meilleur livre de l’année sur les questions sociales ". Elle préconise de réformer les structures de l’entreprise en privilégiant le travail transverse, les structures plates, la décentralisation et l’autonomie des groupes de travail.

Que font les bons managers, selon R.M.K. ? " D’abord, ils doivent apprendre à agir sans prendre appui sur la puissance de la hiérarchie. Rejetant le secours de l’autorité formelle, ils puisent dans leur fonds propre l’art de créer un réseau de relations, d’exercer une influence et de travailler avec les autres pour parvenir à un résultat. "

Le travail en équipe supplante la hiérarchie

Apôtre du " travail en équipe ", elle attribue le succès de J.C. Penny (hausse de 44% de la marge bénéficiaire en 1981, progression du chiffre d’affaires de 4,5%, à un changement de management optant pour le " travail en équipe ". Elle décrit ce management dans The Change Masters (1983) comme suit :

  • " une série de commissions chevauchantes, les unes permanentes et les autres créées pour la circonstance (…)
  • un comité directeur intégrant quatorze dirigeants (…)
  • sept sous-comités permanents axés sur l’une ou l’autre question fondamentale comme la planification stratégique, la planification de transition (…
  • Des groupes de travail qui se penchent sur des problèmes de fonctionnement pratique et dont la composition vise à permettre l’expression de points de vue contradictoires. "

On trouvera sans peine dans ce tableau, une réplique du gouvernement par soviets. Tout le monde sait que les groupes dont l’expression est contradictoire n’ont pas de pouvoir ni d’autorité, que les groupes dont les compétences se chevauchent diluent les responsabilités, que la planification est le propre d’un régime soviétique centralisé et que le tout, aboutit à une redoutable tyrannie. La liberté d’expression, la direction " fondée sur l’information, la souplesse et la cohésion " sont les affirmations habituelles servant de leurres idéologiques.

La pensée de R.M.K. est toutefois hétérogène. Elle ne dit pas toujours même chose. Ainsi note-t-elle dans l’Entreprise en éveil, " Les exigences pressantes qui s’accumulent sont de moins en moins compatibles, de moins en moins faciles à satisfaire :
  • Avoir l’esprit d’entreprise et prendre des risques – sans faire payer à l’entreprise les coûts d’un mauvais calcul. (…)
  • Parler haut et clair, être un leader, conduire l’action – et participer, être à l’écoute, coopérer ", etc. Malheureusement R.M.K. ne donne aucune solution.(4)

" L’empowerment " : mot intraduisible et indéfinissable.(5)

L’empowerment est l’autre théorie que certains tenants du management participatif opposent aux principes de la hiérarchie. Mais qu’est ce que l’empowerment ? Stéphane Moriou note la difficulté de traduire le mot en français : implication totale, délégation, responsabilisation, pouvoir d’agir ? H. Syriex propose " l’empouvoirement ", mais la langue résiste naturellement à certaines monstruosités. Le mot semble également difficile à définir. Le dictionnaire Webster’s propose : " donner une autorité officielle ou un pouvoir légal à quelqu’un. " William C. Byham est plus large : " l’empowerment se développe quand le pouvoir organisationnel est donné aux employés qui ont alors le sentiment que leur travail leur appartient et qu’ils peuvent le contrôler. " Notons cette autre définition : " empowerment signifie investir les gens de pouvoir afin qu’ils puissent s’épanouir et donner le meilleur d’eux-mêmes. " De son côté, Stéphane Moriou définit l’empowerment comme " une valeur qui redéfinit officiellement le partage du pouvoir et l’autorité dans une société en donnant des responsabilités et l’opportunité d’en prendre à tous ceux qui optimisent le rapport entre la valeur ajoutée créée et son coût unitaire. "

L’empowerment est, en définitive, une valeur, donc " une règle de conduite conforme à un idéal et à laquelle on se réfère pour agir ". L’origine de l’empowerment plonge dans une certaine philosophie personnaliste, dans l’existentialisme qui forge ses propres valeurs, dans le progressisme chrétien et dans l’école de management se rattachant au courant humaniste, (Chris Argyris, Mc Gregor, Rensis Likert, Maslow, etc.) ainsi que dans l’idéal démocratique. " L’empowerment n’est pas simplement un concept de management. La notion de partage de pouvoir est une réflexion globale sur la société et les principes qui régissent les rapports humains. " (Stéphane Moriou)

Dotée de racines multiples, la pensée des théoriciens de l’empowerment est loin d’être homogène. On ne peut rejeter les nombreuses propositions de bon sens, (telles que : considérer les collaborateurs comme des acteurs et non comme des exécutants, ou encore responsabiliser les collaborateurs.) Mais sous l’étiquette floue d’empowerment, se trouve une véritable nébuleuse. Les bonnes idées permettent d’accréditer les mauvaises.

L’opérateur sait tout ; le patron ne sait rien.

La première mauvaise idée, exprimant l’opposition à la hiérarchie, commence par " l’iceberg de l’ignorance " représenté comme suit.


Diffusé, il est vrai, un peu partout, il se structure ainsi : 4% des problèmes sont connus des cadres supérieurs ; 9% des problèmes sont connu des cadres moyens ; 74% des problèmes sont connus des agents de maîtrise et chefs d’équipes ; et enfin, 100% des problèmes sont connus des employés. Le paradoxe est donc que ceux qui ont le pouvoir de changer l’organisation, ne savent pas ce qui doit être changé, tandis que ceux qui savent ce qui doit changer n’ont pas le pouvoir de le faire.

Il est évident, et c’est la part de vrai, que les problèmes de production concrets de l’atelier sont bien connus des opérateurs expérimentés. Mais il n’en est pas de même pour les contraintes de l’entreprise sur le plan des prix, des délais ou de la qualité. Ni du besoin éventuel de renouvellement des investissements, ni de la gestion financière, ni de la négociation avec les principaux clients, ni de l’apparition de nouveaux produits menaçant l’équilibre du marché, ni de l’univers des lois, ni des changements politiques, etc. Au contraire, c’est la hiérarchie qui doit fournir un réel effort explicatif pour faire comprendre aux opérateurs pourquoi on leur demande de régler les machines sur telle ou telle tolérance, de contrôler leur production, de respecter telle ou telle consigne, de prévenir en cas de difficultés, etc. L’expérience journalière infirme la légende des opérateurs qui en savent plus que les chefs d’équipes, des chefs d’équipes qui en savent plus que les cadres, et des cadres qui en savent plus que le patron, qui lui, ne sait rien ou presque de son entreprise. Une telle doctrine diffusée en stage de formation, accompagnée des refrains sur les énormes gains en tout genre qui pourraient être réalisés, si seulement cette hiérarchie incompétente comprenait qu’elle devait passer la main, constitue le plus sûr moyen de saper la confiance dans l’encadrement.

Est-ce trop énorme pour passer ? Trop irréaliste pour être appliqué ? Dans nombre de cas, certainement. Mais parfois, de manière totalement inattendue, nous pouvons en témoigner, des responsables de personnel demandent des stages d’empowerment. Dans une entreprise de taille moyenne, l’un d’entre eux nous a d’ailleurs remis un document qu’il avait réalisé et diffusé à tout son personnel. Nous l’analysons ici à titre d’exemple.

La théorie Z. Vocabulaire et pensée débiles.(6)

Dans l’univers idéologique, le réel compte peu, l’imaginaire beaucoup. Le vocabulaire s’en ressent. Ainsi, la " théorie Z ", un des avatars de l’empowerment, invente le " héros Z ". Le responsable de personnel en question s’était inspiré de cette théorie et l’avait mis à son goût. Le " Zapp " lit-on dans le document, est une force qui donne de l’énergie aux gens. Plus une équipe peut prendre de décisions, plus elle est " zappée " Alourdir l’organisation " sappe " ! Aplanir l’organisation zappe ! (Entendez : la hiérarchie alourdit l’organisme ; les structures plates sont dynamiques.) De proche en proche, les membres des équipes " zappées " peuvent " sélectionner parmi eux leur propre leader. " Nous limitons ici les extraits du document remis par le responsable de personnel qui nous demandait d’aller plus loin dans cette voie.

Le socialisme yougoslave, l’autogestion, et le management : même combat ?

Le management à la yougoslave avait inventé l’élection de la hiérarchie. Le patron Lambert, fabricant de cacahuètes, partageait, avec des nuances, le même idéal. (Son entreprise, finalement déficitaire, a été rachetée par un allemand.) La C.F.D.T., dans sa plate-forme de 1977 expliquait l’autogestion, qui consistait, entre autres, à faire élire la hiérarchie par le personnel.

Finalement, l’empowerment se range parmi les théories véhiculant les concepts d’une idéologie personnaliste et socialisante assez répandue, qui sévit un peu partout sous des étiquettes variées. Pour faire bonne mesure, citons quelques extraits d’une revue, portant sur le management de SEMCO, société brésilienne en pleine expansion. En manchette l’article (daté de 1995) annonce : " le modèle de l’organisation intelligente du XXIe siècle existe déjà. Il vient du Brésil et s’appelle SEMCO, un fabricant d’équipements maritimes et alimentaires. (…) L’audace du jeune patron de SEMCO, Ricardo Semler, confine à la provocation tant il bouleverse les idées reçues. " Parmi les bouleversements, dans le corps de l’article : " les subordonnés élisent leur patron et l’évaluent tous les six mois, en remplissant anonymement un questionnaire à choix multiples ".

 Conclusion

Terminons ici notre voyage au pays du merveilleux managérial.

  • En résumé, les tendances anti-hiérarchiques du management se trouvent dans le mouvement tayloriste, qui pense l’entreprise comme un grand mécanisme où les hommes sont le prolongement des machines. La structure pyramidale de l’entreprise n’est qu’un système d’information. Les relations hiérarchiques sont d’une extrême pauvreté.
  • Le courant humaniste, inverse la hiérarchie, en assignant aux cadres et à la direction la tâche de motiver le personnel. L’enjeu est donc de faire coïncider les intérêts privés avec l’intérêt de l’entreprise. Or, la tâche hiérarchique est ordonnée au bien de la collectivité, au bien commun de l’entreprise, qui ne peut être confondu avec les intérêts particuliers de toutes sortes.
  • Enfin parmi les courants de management participatif, nous trouvons la conception d’une hiérarchie fondée sur les carences du personnel et qui devrait s’éclipser quand tout va bien. (Hersey et Blanchard). Quant à l’empowerment, il aboutit, dans certaines variantes, à la hiérarchie élue et évaluée tout au long de sa carrière tous les six mois.

Pour changer d’horizon et pour prouver que tout pourrait changer en bien, si les dirigeants pensaient droit, citons maintenant Chester Barnard, dirigeant de Bell Telephone durant une quarantaine d’années. Dans son ouvrage The fonctions of the Executive (1938), il énonce le devoir incombant à la direction. Il assigne aux dirigeants l’obligation de susciter une morale propre au travail de l’entreprise : " La responsabilité de la direction a ceci de particulier qu’elle demande non seulement la conformité à un code moral complexe, mais aussi à la création d’un code moral pour autrui. L’aspect le plus universellement reconnu de cette fonction consiste à susciter et à maintenir le moral des troupes. Il s’agit d’inculquer des points de vue, des attitudes fondamentales et des attachements à l’entreprise, c’est à dire au système de coopération ainsi qu’au système d’autorité objective qui conduisent chacun à subordonner son intérêt personnel et les préceptes de son code individuel au bien de la collectivité. Un élément important de cet effort est l’établissement d’une morale du travail soigné. "

Devant un tel énoncé, il faut se demander ce que recouvre " la création d’un code moral ". S’agit-il d’une fabrication de toutes pièces mettant l’obligation morale au service de la technique et des impératifs économiques, ou bien s’agit-il d’adapter à la situation particulière de l’entreprise, la loi morale immuable et naturelle ? Dans le second cas, la doctrine sociale de l’Eglise est toute proche de cette formulation.

Hélas, la réalité d’aujourd’hui de l’entreprise moderne oppose management et hiérarchie. On ignore l’autorité, on ignore l’obligation des dirigeants vis à vis du bien commun. L’amoralisme de l’entreprise va de pair avec l’absence de la hiérarchie. Selon les tendances, le management se fonde sur des techniques d’organisation et / ou un " charisme " personnel du dirigeant. Une hiérarchie est mandatée. De ce fait, elle à le devoir et le droit de commander (co-mandare = faire partager son mandat). Le manager, lui, ne fonde pas son activité sur un " droit ", mais sur un savoir, sur une aptitude ou des qualités personnelles qui lui permettent de diriger des équipes. Le management recherche l’efficience et ne regarde pas au-delà de l’efficience. Il ignore les notions morales de devoirs ou de droits. La hiérarchie se fonde sur l’autorité, c’est à dire sur ce qui " fait autorité ", sur ce qui fonde et ce qui justifie les actions, les décisions, les jugements et leur donne un sens.

La fonction hiérarchique, dans son acte de transmettre, accomplit une opération propre à une tradition. Là où il y a une tradition, il y a une hiérarchie. Là où il n’y a rien à transmettre, il n’y a pas de hiérarchie. Il n’y a pas de bien commun non plus. Car le propre de la hiérarchie est de transmettre les bienfaits du bien commun par un acte de justice distributive.

Dans l’entreprise qui ne cesse de parler de révolutions, de ruptures et de remises en cause, il est difficile de trouver au travail un sens profondément humain et profondément social. Quand il n’y a pas de tradition, il ne reste plus que le management du changement et l’univers technique, lesquels ne trouvent aucune finalité en dehors d’eux-mêmes.

Michel Tougne

 


1. Nous ne reviendrons pas sur l’instabilité propre au management moderne, ni sur la croyance en la disparition pure et simple de la hiérarchie intermédiaire qu’a prophétisée Tom Peters. Tout cela est décrit dans notre article Les acrobaties du management moderne. Nous n’aborderons pas non plus les origines douteuses du management participatif (Carl Rogers, Moreno, etc.) à l’origine de la déstructuration des cadres de références, ni l’organisation en groupes transverses. Tout cela entrerait dans notre sujet, mais nous renvoyons le lecteur à nos articles traitant de la Stratégies d’entreprise : le management participatif.

2. Si l’autorité était fondée sur les manques de compétences et les divers défauts des personnes, l’autorité de l’Etat serait fondée sur la fonction policière. Or ce n’est pas le cas. L’autorité est fondée sur le devoir de préserver le bien commun.

3. Nous pouvons remonter aux lois sur l’expression directe et collective (1982 et 1986). Bien que d’origine politique, cette pratique peu à peu tombée en désuétude, traduisait la croyance que la démocratie en acte apporte le progrès et la prospérité. La loi prévoit que l’entreprise offre la possibilité à tous les salariés de se réunir en groupes pour s’exprimer librement sur les sujets concernant leur entreprise suivant des séances et un rythme négocié avec les représentants syndicaux. Nombreuses furent les voix (dont certaines patronales) qui s’élevèrent alors pour préconiser que ces réunions se fassent en dehors de la hiérarchie, de peur que celle-ci ait un effet " bloquant ". Ce qui eut pour effet de court-circuiter et décourager la maîtrise, les groupes réclamant parfois avec succès des améliorations sur les conditions de travail que la maîtrise avait réclamé bien avant durant des moi, mais sans succès.


4. Extrait de L’entreprise en éveil, InterEdition, Paris 1992. [When Giants learn to dance, 1989].

5. Stéphane Moriou L’empowerment in 10 outils clés du management, ouvrage collectif, Les Presses du Management 1996, pp. 36-65

6. Ce document est en notre possession. William C. Biham et Jeff Cox

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  • La politique est refoulée par les mêmes causes qui ont éliminé la religion. Dès lors, que reste-il de la société ? La science ? Mais la science ne donne aucun sens aux actes humains. Il est urgent de retrouver la mémoire de ce que nous sommes
  • La politique est refoulée par les mêmes causes qui ont éliminé la religion. Dès lors, que reste-il de la société ? La science ? Mais la science ne donne aucun sens aux actes humains. Il est urgent de retrouver la mémoire de ce que nous sommes

Pie XII


La grande misère de l'ordre social est qu'il n'est ni profondément chrétien  ni réellement humain, mais uniquement technique et économique

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